HERSEY, Paul. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional – tradução e revisão técnica: Equipe do CPB – Edwino A. Royer. São Paulo: EPU, 1986.
MINHAS NOTAS POR: Júlio César Barbosa
MINHAS NOTAS: Objetivo deste fechamento não é descrever formas de exercícios aplicados pelos estudiosos de diversos casos, seria exaustivo. Me reservo nas conclusões destes trabalhos na prática cotidiana correspondente.
[P.1] “ Os problemas com que nos defrontamos não podem ser solucionados unicamente através da ciência e da técnica. Requerem também habilidades humanas. Muitos dos nossos problemas mais críticos não estão no mundo das coisas, mas no mundo das pessoas. Nossa maior deficiência como seres humanos tem sido nossa incapacidade de conseguir a cooperação e a compreensão do próximo.”
[P.2] “O conhecimento puro tem valor limitado se não puder ser aplicado a situações reais.”
[P.4] “...a preocupação do administrador de atingir metas ou objetivos organizacionais. Aqui definimos a administração como trabalhar com e por meio de pessoas e grupos para alcançar objetivos organizacionais.”
[P.4] “A liderança ocorre sempre que alguém procura influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que seja a finalidade. Pode ser exercida visando objetivos pessoais ou objetivos de terceiros, que podem ser coerentes ou não com os objetivos organizacionais.”
[P.5] “Ao lado do planejamento e da organização, um papel muito importante cabe à motivação: esta determina o nível de desempenho dos empregados, que, por sua vez, influenciará o grau de eficácia com que são alcançados os objetivos da empresa.”
NOTA MINHA: Habilidades gerenciais tais como: Técnica, aonde se adquire com treinamento através de execução; Humana, aonde o relacionamento condiz com discernimento, liderança e motivação e Conceitual, compreende a complexidade em torno desta dada organização para tomar decisões.
[P.7] “Enquanto a ênfase nas habilidades técnica e conceitual varia em função dos diferentes níveis gerenciais, o denominador comum cuja importância permanece constante em todos os níveis é a habilidade humana.”
[P.8] “A principal preocupação do subsistema econômico/tecnológico é o trabalho a ser realizado e o seu custo/benefício em relação aos objetivos específicos da organização.”
[P.9] “O principal requisito de um gerente bem-sucedido é possuir um conhecimento funcional de sua área, seja ela marketing, engenharia, contabilidade ou qualquer outra. Produzir enfatiza atividades do subsistema econômico/tecnológico.”
[P.11] “Se quisermos realizar certos objetivos através de outras pessoas, tempos que saber por que as pessoas assumem comportamentos que lhes são característicos.”
[P.12] “Para um gerente ou líder ser eficaz, não basta apenas compreender e prever o comportamento. Precisa desenvolver habilidades que lhe permitam dirigir, modificar e controlar os comportamento futuro.”
[P.13] “Ora, os psicólogos define a aprendizagem como uma mudança de comportamento que nos capacita a fazer algo que não sabíamos fazer antes. Conseqüentemente, ler ou observar os outros só modificará, quando muito, nossos conhecimentos ou nossa atitude. Se quisermos realmente aprender algo, tempos que praticá-lo até que se torne parte integrante do nosso comportamento.”
[P.13] “Em administração não existem princípios ou verdades universais. As pessoas nunca são cem por cento previsíveis. Tudo o que as ciências comportamentais fazem é oferecer meios para aumentar nossas margens de acerto, as probabilidades de êxito das nossas previsões.”
MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO
[P.18] “As pesquisas de Freud convenceram-no de que se podia estabelecer uma analogia entre a motivação da maioria das pessoas e a estrutura de um iceberg. Um segmento considerável da motivação humana encontra-se de tal modo oculto que nem sempre evidente para o próprio indivíduo.”
[P.18] “A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do individuo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes.”
[P.19] “Os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis com os motivos (necessidades) específicos dos seus funcionários.”
[P.23] “O administrador deve ter em mente que a agressão, a racionalização, a regressão, a fixação e a resignação são sintomas de frustração e podem indicar a existência de problemas.”
[P.24] “A intensidade da necessidade tende a aumentar depois que o indivíduo começa a atividade dirigida para o objetivo. Mas, uma vez iniciada a atividade no objetivo, a intensidade da necessidade tende a diminuir.”
[P.46] “Se os sucessos prevaleceram sobre os fracassos, o sentimento de competência tenderá a ser elevado...Mas, se predominarem os fracassos, sua visão poderá ser mais negativa a expectativa de satisfazer às várias necessidades provavelmente será baixa. Como a expectativa tende a influenciar os motivos, as pessoas com baixos sentimentos de competência freqüentemente não serão motivadas a procurar novos desafios ou assumir riscos. Tais pessoas preferirão deixar que o meio as controle, em vez de procurar mudá-lo.”
[P.47] “O trabalho constitui uma arena em que as pessoas podem provar sua habilidade e competência contra o meio, numa competição que é desafiadora, mas não impossível.”
NOTA MINHA: Analisando o parecer de White, o autor conclui que a possibilidade de haver ambientes competitivos a competência se expõem mais quando há oportunidade, o que decorre negativamente aonde haja trabalhos rotineiros e vigiados, frustrando talentos e competências.
[P.47] “No levantamento de pesos, por exemplo, não se pode aumentar a força por meio de tarefas fáceis de executar, nem por tarefas que só podem ser executados com danos para o organismo. Só pode aumentar a força levantando pesos que sejam difíceis de levantar, mas suficientemente realistas para empenhar os músculos.”
NOTA MINHA: Seguindo o parecer do autor sob o tópico acima, compreende o efeito de ser bem-sucedido, analisando o tipo conservador aonde foge do risco e o moderador que acredita que um pouco de risco pode influir nos resultados.
[P.53] “Os administradores precisam conhecer seu pessoal para entender o que o motiva. Não podem limitar-se a meras suposições.
[P.65] “Certas atividades, interações e sentimentos são essenciais para que uma empresa possa existir...Quando as pessoas interagem no seu trabalho, desenvolvem sentimentos umas em relação às outras. À medida que as pessoas aumentam a interação, mais sentimentos positivos tendem a desenvolver entre si. Quanto mais positivo o sentimento, tanto mais as pessoas tenderão a interagir.”
[P.68] “Normas de cultura e da personalidade do indivíduo inibem e limitam a expressão e o crescimento máximo do adulto; contudo, a tendência é caminhar para o extremo “maturidade” do contínuo, com o avançar da idade.”
[P.69] “A administração procura aumentar e intensificar a eficiência organizacional e administrativa e a produtividade, transformando os operários em “peças intercambiáveis.”
[P.78] “...mesmo nos níveis inferiores de uma organização as pessoas são capazes de responder de maneira responsável e produtiva a um ambiente de trabalho em que lhes é dada oportunidade de crescer e amadurecer. O indivíduo começa a satisfazer às suas necessidades de estima e auto-realização ao participar do planejamento, organização, motivação e controle do seu próprio trabalho.”
NOTA MINHA: O autor declara que o estilo de liderança eficaz não é um modelo para todos os segmentos da sociedade, sendo que, apenas numa determinada área profissional específica teria a sua melhor eficiência.
[P.105] “Estudos empíricos mostram ser a liderança um processo dinâmico que varia de uma situação para outra, com a mudança dos lideres, dos liderados e das situações.”
[P.105] “Acredita-se que a maioria das pessoas pode aumentar sua eficácia em funções de liderança através da educação, do treinamento e do desenvolvimento.”
Taylor
[P.106] “Na teoria da administração científica ou clássica, a função líder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos da organização. O líder concentrava-se nas necessidades da organização, e não nas da pessoas.”
Elton Mayo e seus colaboradores
[P.106] “Estes teóricos argumentavam que, além de procurar os melhores métodos tecnológicos para aumentar a produção, a administração devia interessar-se também pelas questões humanas. Sustentavam que os verdadeiros centros de poder numa organização eram as relações interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho.”
NOTA MINHA: Entre a autocracia de Taylor e a relações humanas de Mayo, se distingue basicamente os tipos de liderança existentes. No ponto de vista analítico mais preciso, tanto um quanto o outro são critérios necessários e correspondentes, desde que seja usado de forma moderada a uma dada situação. O importante é o equilíbrio.
[P.128] “...sustentamos que, quando avaliamos o desempenho, não avaliamos o estímulo, mas os resultados, a resposta...Conseqüentemente, quando falamos de resposta ou resultados, entendemos a produção e ao mesmo tempo o impacto nos recursos humanos.”
[P.134] “...ao tratar da eficácia, é preciso ter em mente as diferenças entre objetivos individuais, objetivos organizacionais, liderança e gerência.”
[P.146] “O resultado da interação entre os objetivos da direção e os dos subordinados é um compromisso, e o desempenho real constitui uma combinação de ambos. É neste ponto de aproximação que se pode representar o grau de realização dos objetivos da organização.”
[P.157] “Dizer que uma pessoa tem expectativas comuns com outra pessoa significa que cada uma delas percebe corretamente e aceita o seu próprio papel e o da outra. Para que as expectativas sejam compatíveis, é importante que os objetivos sejam comuns.”
[P.209] “A liderança situacional sustenta que, quanto mais elevado for o nível de maturidade na tarefa de um indivíduo ou grupo, tanto maior será a probabilidade de que a participação seja uma técnica gerencial eficaz. Quanto mais baixa a maturidade na tarefa, tanto menor será a probabilidade de que a participação seja uma prática gerencial eficaz.”
[P.224] “...,os líderes podem necessitar de várias bases de poder, dependendo da situação.”
[P.230] “O que é decisivo é a percepção ou modo de ver que os outros têm dessas bases de poder. Por isso talvez a palavra-chave em todas as áreas das ciências comportamentais é o modo de ver ou a percepção.”
[P.232] “..., não é só o estilo que determina se o líder está maximizando sua eficácia. É igualmente importante que as bases de poder de que ele dispõe sejam compatíveis com os estilos de liderança apropriados ao nível de maturidade do indivíduo ou do grupo que pretende influenciar.
[P.235] “...,o crescimento e o desenvolvimento das pessoas é a chave da eficácia duradoura de uma organização.”
[P.239] “Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderança, da motivação, do moral, do clima, da dedicação aos objetivos, da capacidade de decisão, de comunicação e de solução de problemas do seu pessoal.”
[P.299] “O assistente aprendeu que é “proibido manifestar idéias” ao seu chefe, a menos que estejam na “linha da empresa”, isso é lamentável, pois sob muitos aspectos “o feedback é a refeição dos campeões”. Sem feedback do seu pessoal, os gerentes aumentarão sua área cega, o que com o correr do tempo prejudicará sua eficácia.”
[P.300] “O que conta não são as palavras; muito mais importante é o comportamento que as pessoas adotam.”
[P.373] “O ser humano é altamente versátil, capaz de aprender motivos novos, de ser motivado com base em muitos tipos diferentes de necessidades e de responder a numerosos estilos diferentes de liderança. Os indivíduos complexos põem à prova a capacidade de diagnóstico dos gerentes e, como implica a Liderança Situacional, os gerentes eficazes precisam mudar adequadamente seu estilo de modo a atender as várias situações.”
Espero que tenha gostado...até!
Júlio César Barbosa.
